Qu'est-ce que la structure des niveau de séniorité ?
Définition
C'est la mise en place d'un outil structuré permettant à toute personne au sein d'une organisation de :
Définir les attentes pour chaque rôle et niveau
Développer et donner de la visibilité sur les options de carrière
Stimuler et gérer la mobilité interne
Cette cartographie des rôles et des responsabilités sera utilisée aussi bien par les RH et les managers pour gérer les équipes et les organisations, que par les employés eux-mêmes pour piloter l'évolution de leur carrière.
Bénéfices
Établir un cadre cohérent et standard pour l'ensemble des équipes de ressources humaines, couvrant la rémunération, les performances, les récompenses et la formation.
Promouvoir une rémunération équitable pour un travail égal.
Clarifier les possibilités d'évolution de carrière, afin de favoriser la mobilité interne et la fidélisation à long terme des salariés.
Améliorer la planification grâce à des attentes claires alignées sur les besoins de l'entreprise.
Simplifier les processus administratifs : normaliser les titres de postes, rationaliser la rémunération et soutenir les discussions sur les récompenses.
Quand et comment l'utiliser ?
Une fois en place, cela guidera l'ensemble du parcours de l'employé :
Recrutement : Positionner les nouveaux employés sur la grille pour fixer les attentes et définir la rémunération.
Évaluation des performances : Évaluer les progrès réalisés par rapport aux attentes, aux responsabilités et aux compétences.
Revue de salaire : Lier le salaire, les primes, les actions et les récompenses au cadre de nivellement, en utilisant des fourchettes définies ou des outils de référence.
Niveaux de séniorités
Contributeurs individuels
| Influence | Autonomie | Complexité | Critères de progression |
IC1 - | À la tâche Travaille avec son équipe uniquement et a un impact direct sur ses propres missions. | Très limitée Reçoit des instructions précises pour mener une tâche à la fois. Nécessite un encadrement quotidien d’un pair senior et d’un manager. | Découvre et se forme à des outils et process existants. Les applique pour des tâches simples. |
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IC2 - | Equipe Travaille au sein de sa propre équipe et avoir un impact sur soi-même et sur ses pairs directs. | Limitée | Basique |
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IC3 - Intermédiaire | Département | Modérée S'appuie sur le personnel d'encadrement pour les décisions complexes et suit les instructions générales du projet. | Contribue à des projets de grande envergure et apporter de manière proactive des améliorations dans le cadre de son champ d'application. | -Projets / tâches plus complexes ou plus importants - Initiatives et propositions individuelles |
IC4 - Senior | Entreprise Collabore entre les fonctions et avec la direction, en ayant un impact sur plusieurs départements. Souvent amené à encadrer des collègues débutants. | Autonomes quant à leur portée, ils nécessitent une supervision légère ou une expertise technique pour la validation. | Assume et résoud des tâches complexes dans le cadre d'un projet de grande envergure, ou dirige de petits projets de manière autonome. | - Reconnu comme mentor - Suit des projets impliquant des personnes qui ne font pas partie de son équipe ou de son département - Gère seul des parties prenantes de haut niveau |
IC5 - Expert | Entreprise et parties prenantes externes Travaille en partenariat avec les cadres supérieurs afin d'avoir un impact stratégique sur l'ensemble de l'entreprise et être identifié comme décideur dans son domaine d'expertise. | Liberté de décision et identification en tant qu'expert par l'ensemble de l'organisation dans son domaine d'expertise. | Possède et dirige des projets importants et complexes dans l'ensemble de l'entreprise. | - Expert/ personne de référence dans son domaine - Impact sur l'entreprise - Contribution à la stratégie de l'entreprise dans son ensemble. |
IC6 - Expert Senior | Marché Joue un rôle de leader en termes d’objectifs et de stratégie à long terme. Prend des décisions à très fort impact tout en fixant des objectifs élevés pour l'ensemble de l'entreprise. | Dispose d'une liberté de décision totale pour tous les départements et travaille en partenariat avec les autres dirigeants afin de fournir sa vision stratégique de manière proactive. | Définit et hiérarchise les projets stratégiques et complexes dont il suivra le déroulement et pour lesquels il sera consulté en tant qu'expert. | - Expert reconnu en dehors de l'entreprise |
Managers
| Influence | Responsabilité | Critères de progression |
M3 - | Supervise une petite équipe de 2 à 3 personnes tout en gérant les principales tâches opérationnelles. Partage son temps entre la gestion et l'exécution en tant que nouveau manager. | Veille à l'exécution des tâches par l'équipe et rend compte des résultats. Soutient le développement des personnes sans être le principal décideur. |
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M4 - | Manage une équipe comptant environ 3 à 8 personnes. Parfois, il est encore responsable de tâches opérationnelles, correspondant à son expertise. Mais la majorité de son temps est attribuée à des tâches de management et d’organisation. | Transmet à son équipe la stratégie et les orientations opérationnelles, données par le supérieur hiérarchique. Assure la progression de ses collaborateurs et le recrutement pour son équipe. Est un modèle pour ses subordonnés directs. Il incarne la culture, les valeurs et les principes de l'entreprise. | - Equipe plus importante. - Manage des contributeurs individuels. - Est totatement autonome dans le recrutement de son équipe et le renvoi de collaborateurs. |
M5 - Responsable | Responsable qui rend des comptes sur les résultats de son équipe ou, le plus souvent, de plusieurs équipes de la même business unit. N’est pas le décideur final de la stratégie concernant son département. La validation finale revient souvent au C-Level ou VP. | Fixe la roadmap de ses équipes en suivant les objectifs de l’entreprise. Propose un budget et des ressources pour ses équipes. Donne l’exemple à ses équipes, incarne la culture et les valeurs de l’entreprise. | - Manage plusieurs équipes ou un petit département. - Manage des contributeurs individuels et/ou des Team Leads et/ou des managers. - Est responsable de la roadmap de l’équipe. - Propose un budget et des ressources. |
M6 - Directeur | Responsable de tout un département, comportant plusieurs managers et leads qui lui sont ses subaltèrnes. Est le décideur final de la stratégie concernant son département. | Donne la direction, la vision et la stratégie à leur département, en tenant responsables ses subordonnés directs (directors, managers et leads) de la mise en œuvre et de l'exécution des projets. Valide les décisions liées au budget et aux ressources pour son département. Modèle pour l'ensemble de l'entreprise, il en incarne la culture, les valeurs et les principes. | - Manage un département entier, plusieurs Managers et Head of. - Apporte une vision stratégique à son périmètre. - Valide le budget et le staffing de son département. |
M7 - VP | Gère un département entier avec plusieurs niveaux de gestion. Décideur final dans son département, il contribue aux décisions prises à l'échelle de l'entreprise avec d'autres dirigeants. | Définit l'orientation, la vision et la stratégie de son service. Influence la stratégie inter-fonctionnelle. Approuve les décisions en matière de personnel et de budget. Sert de modèle, en incarnant la culture et les valeurs de l'entreprise. | - Gère plusieurs niveaux de management - A un impact sur la stratégie et la vision des autres départements - Décideur final de son champ d'action / contribue aux décisions prises à l'échelle de l'entreprise - Membre de l'équipe de direction |
M8 - Exécutif | Définir la stratégie d'un département d'une entreprise en toute autonomie et exerce une forte influence sur la stratégie et la prise de décision de l'entreprise. | Inspire et dirige la stratégie à l'échelle de l'entreprise. Tiens les subordonnés directs responsables de la définition et de l'exécution des stratégies fonctionnelles. Sert de modèle, en incarnant la culture, les valeurs et les principes de l'entreprise. | - Contribue à la stratégie de l'entreprise et l'influencer, éventuellement en tant que décideur clé. - S'approprie 100 % de son champ d'action - Rend compte au CEO/COO/conseil d'administration |
FAQ
Que faire si les titres de poste au sein de mon entreprise sont différents de ceux proposés par Figures ? Comment bien cartographier mes employés ?
Que faire si les titres de poste au sein de mon entreprise sont différents de ceux proposés par Figures ? Comment bien cartographier mes employés ?
La partie la plus importante du cadre de nivellement n'est pas l'intitulé des postes, mais leur définition ! Si la définition de votre VP correspond à celle de Head of, attribuez-lui un niveau de Head of. Étant donné que chaque entreprise utilise des intitulés de poste différents, nous ne pouvons malheureusement pas mapper 100 % des fonctions, mais les définitions sont aussi précises que possible afin de vous guider.
J'hésite entre deux niveaux, comment me décider ?
J'hésite entre deux niveaux, comment me décider ?
Parfois, la distinction entre un niveau intermédiaire et senior, ou entre un manager et un head of, s'avère floue ! C'est pourquoi nous avons ajouté quelques "critères de progression" pour vous aider à comprendre les nuances entre deux niveaux. Ces indications devraient suffire à vous aider dans l'attribution des niveaux.
Je suis déjà client Figures, dois-je absolument “re-mapper” toutes mes données ?
Je suis déjà client Figures, dois-je absolument “re-mapper” toutes mes données ?
Non, vous n'êtes pas obligé de remapper vos données si cela a déjà été fait. Notre framework précédent est identique au framework simple, donc votre mapping reste valide. Cependant, si vous le souhaitez, vous pouvez passer du framework basique au framework avancé à tout moment.
Comment les niveaux de Figures fonctionnent-ils par rapport à d'autres systèmes ?
Comment les niveaux de Figures fonctionnent-ils par rapport à d'autres systèmes ?
Rapprochez vous de votre CSM, nous avons de la documentation pour comparer nos niveaux à ceux de d’autres systèmes.