Qu'est-ce qu'un cadre de nivellement ?

Définition

Un cadre de nivellement est un outil structuré pour toute personne au sein d'une organisation afin de :

Définir les attentes dans des rôles et niveaux spécifiques
Développer et donner de la visibilité sur les options de carrière à partir d'une vue d'ensemble
Stimuler et gérer la mobilité interne

Cette cartographie des rôles et responsabilités sera utilisée autant par les équipes RH et les managers pour gérer les équipes et les organisations, que par les employés eux-mêmes pour orienter l'évolution de leur carrière.

Avantages

Établir un cadre cohérent et standardisé à travers les programmes RH, couvrant la rémunération, la performance, les récompenses et la formation.
Promouvoir une rémunération équitable pour un travail égal.
Clarifier les opportunités de croissance de carrière, stimulant la mobilité interne et la rétention à long terme des employés.
Améliorer la planification avec des attentes claires alignées sur les besoins de l'entreprise.
Simplifier les processus administratifs : standardiser les intitulés de poste, rationaliser la rémunération et soutenir les discussions sur les récompenses.

Comment et quand l'utiliser ?

Une fois en place, votre cadre de nivellement guidera l'ensemble du parcours de l'employé :

Recrutement : Positionnez les nouveaux employés sur la grille pour définir les attentes et fixer la rémunération.
Évaluation des performances : Évaluez les progrès par rapport aux attentes du rôle, aux responsabilités et aux compétences.
Révisions de la rémunération : Liez le salaire, les primes, l'équité et les récompenses au cadre de nivellement, en utilisant des plages définies ou des outils de benchmark.

Cadre de nivellement de Figures

Contributeurs individuels

	Influence	Autonomie	Complexité	Indice de niveau
IC1 - Débutant	Tâche Travaille au sein de leur propre équipe et n'a qu'un impact direct sur leurs propres tâches.	Très limité Reçoit des instructions spécifiques sur une tâche après l'autre. Nécessite une supervision quotidienne d'un pair ou d'un manager plus expérimenté.	Apprend et découvre les outils et processus existants pour les appliquer avec leurs connaissances académiques afin de réaliser des tâches simples.
IC2 - Junior	Équipe Travaille au sein de leur propre équipe et a principalement un impact direct sur eux-mêmes et leurs pairs directs.	Limité Reçoit des instructions détaillées sur les tâches avec des conseils sur les résultats spécifiques et nécessite une supervision de pairs expérimentés ou d'un manager.	Basique Utilise les outils/processus existants pour résoudre les tâches/problèmes qui leur sont assignés.
IC3 - Intermédiaire	Département Travaille au sein de leur fonction, interagit occasionnellement avec d'autres départements et impacte leur propre domaine.	Modéré S'appuie sur le personnel expérimenté pour les décisions complexes et suit les instructions générales du projet.	Contribue à de grands projets et conduit de manière proactive des améliorations dans leur domaine.	- Projets/tâches plus complexes ou plus grands - Plus d'initiatives et de propositions individuelles
IC4 - Senior	Entreprise Collabore à travers les fonctions et avec la direction, impactant plusieurs départements. Souvent mentor pour les collègues juniors.	Principalement autonome dans leur domaine, nécessite une supervision légère ou une expertise technique pour validation.	Possède et résout des tâches complexes qui font partie d'un grand projet, ou dirige de petits projets de manière autonome.	- Reconnu comme mentor - Possède des projets impliquant des personnes au-delà de leur équipe ou département - Gère les parties prenantes seniors de manière autonome
IC5 - Expert	Entreprise et parties prenantes externes Partenaire avec les dirigeants seniors pour avoir un impact stratégique à travers l'entreprise et identifié comme décideur dans leur domaine d'expertise	Liberté de prise de décision, et identifié comme expert en la matière dans toute l'organisation dans leur domaine d'expertise.	Possède et dirige de grands projets complexes à travers toute l'entreprise.	- Expert interne/personne de référence sur un domaine d'expertise - Impacte l'entreprise avec leurs projets / initiatives / décisions - Contribue à la stratégie de l'entreprise.
IC6 - Stratège	Marché externe Dirige la stratégie à long terme de l'entreprise et prend des décisions critiques, fixant des normes élevées à l'échelle de l'entreprise.	Liberté de prise de décision dans tous les départements, s'associe à d'autres dirigeants seniors pour fournir de manière proactive leur contribution stratégique.	Définit et priorise les projets stratégiques et complexes pour lesquels ils suivront les jalons et seront consultés en tant qu'expert.	- Expert reconnu même en dehors de l'entreprise - Contribue à la stratégie de l'entreprise

Managers

	Influence	Responsabilité	Indice de Niveau
M3 - Chef d'équipe	Superviser une petite équipe de 2-3 personnes tout en gérant des tâches opérationnelles clés. Partager son temps entre la gestion et la livraison en tant que manager débutant.	Assurer l'exécution de l'équipe et être responsable des résultats. Soutenir le développement des personnes sans être le principal décideur.
M4 - Manager	Gérer une équipe de 3 à 8 contributeurs individuels. Se concentrer principalement sur les tâches de gestion et d'organisation, avec quelques responsabilités opérationnelles dans leur domaine d'expertise.	Traduire la stratégie et les directives opérationnelles de leur manager à leur équipe. Diriger le développement de l'équipe et les plans de recrutement. Servir de modèle, exemplifiant la culture, les valeurs et les principes de l'entreprise à leurs subordonnés directs.	- Équipe plus grande - Gérer IC - A pleine autonomie pour l'embauche/le licenciement - Diriger la croissance des personnes et les décisions concernant les personnes (embauche/licenciement)
M5 - Responsable de	Posséder et être responsable de la performance d'une équipe ou de plusieurs équipes au sein d'une Business Unit. Contribuer à la stratégie mais généralement laisser les décisions finales à un C-level ou VP.	Définir les feuilles de route de l'équipe alignées sur la stratégie de l'entreprise. Proposer des budgets et des plans de main-d'œuvre. Servir de modèles, exemplifiant la culture et les valeurs de l'entreprise.	- Gérer plusieurs équipes - Gérer IC et/ou Chefs d'équipe et/ou Managers - Possède la feuille de route de l'équipe - Proposer le budget et la planification de la main-d'œuvre
M6 - Directeur	Gérer un département entier avec plusieurs chefs d'équipe ou managers sous leur responsabilité. Contribuer à la stratégie du département mais généralement laisser les décisions finales à un C-level ou VP.	Définir la direction, la vision et la stratégie pour le département, en tenant les managers et les chefs d'équipe responsables de l'exécution. Approuver les décisions de personnel et de budget. Servir de modèle, incarnant la culture, les valeurs et les principes de l'entreprise au sein du département.	- Contribuer à et influencer la stratégie de l'entreprise, pouvant être un décideur clé - Possède 100% de la portée - Rend compte au CEO/COO/Board
M7 - VP	Gérer un département entier avec plusieurs niveaux de gestion en dessous d'eux. Décideur final dans leur département, ils contribuent aux décisions de l'entreprise avec d'autres leaders.	Définir la direction, la vision et la stratégie pour leur département, en tenant les directeurs, managers et chefs d'équipe responsables de l'exécution. Influencer la stratégie interfonctionnelle. Approuver les décisions de personnel et de budget. Servir de modèle, incarnant la culture et les valeurs de l'entreprise.	- Gérer plusieurs couches de gestion - Impacter la stratégie et la vision d'autres départements - Décideur final de leur portée / contributeur aux décisions de l'entreprise - Membre de l'équipe exécutive
M8 - C-Level	Définir la stratégie pour l'ensemble d'un sous-ensemble de l'entreprise en pleine ou quasi pleine autonomie et fort influenceur dans la stratégie/décision de l'entreprise.	Inspirer et diriger la stratégie de l'entreprise. Tenir les subordonnés directs responsables de la définition et de l'exécution des stratégies fonctionnelles. Servir de modèle, incarnant la culture, les valeurs et les principes de l'entreprise.	- Contribuer à et influencer la stratégie de l'entreprise, pouvant être un décideur clé - Possède 100% de sa portée - Rend compte au CEO/COO/Board

FAQ

Que faire si mes intitulés de poste ne sont pas les mêmes que ceux de Figures ? Comment puis-je mapper mes employés ?

La partie la plus importante du cadre de nivellement n'est pas les intitulés de poste, mais la définition du poste ! Si la définition de votre VP correspond à notre Head of, alors attribuez un niveau de Head of. Toutes les entreprises utilisent des intitulés de poste différents, donc nous ne pouvons malheureusement pas toujours mapper 100 % des vôtres, mais les définitions sont faites pour être aussi précises que possible afin de vous guider dans le mapping.

Que faire si j'hésite entre deux niveaux, comment devrais-je décider pour l'un ou l'autre ?

Parfois, la frontière entre un intermédiaire et un senior, ou entre un manager et un head of, peut être floue ! C'est pourquoi nous avons ajouté quelques "indices de niveau" pour vous aider à comprendre ce qui différencie vraiment le niveau que vous regardez du précédent. Cela, plus les descriptions, devrait suffire à vous soutenir dans l'attribution des niveaux.

Je suis déjà client de Figures, dois-je absolument remapper toutes mes données ?

Non, il n'y a aucune obligation de remapper vos données si cela a déjà été fait. Notre cadre précédent est le même que le Simple, donc votre mappage est toujours valide.

Cependant, si à un moment donné vous souhaitez passer du simple à l'avancé, vous pouvez le faire quand vous le voulez/besoin.

Comment le nivellement de Figures se compare-t-il à d'autres systèmes ?

Demandez à votre CSM, nous avons des documents de support pour comparer avec d'autres fournisseurs.

Cadre de nivellement Figures